Zauważyliście, że na LinkedIn działa pewna spirala? Jedna osoba zaczyna publikować częściej, druga odpowiada tym samym, i po kilku tygodniach wszyscy robią więcej, a nikt nie wychodzi na tym lepiej. To nie przypadek. To archetyp.
Jak działa ta spirala
Jedna osoba zaczyna publikować częściej. Druga odpowiada tym samym. Ktoś dokłada grafiki, ktoś karuzele, ktoś codzienne wideo. Potem wchodzą komentarze pisane pod algorytm, automatyczne gratulacje, treści generowane przez AI. I coraz trudniej odróżnić to, co wnosi wartość, od tego, co tylko walczy o uwagę.
W myśleniu systemowym to archetyp eskalacji. Mechanizm jest prosty. Każdy patrzy na innych i ma poczucie, że tylko dostosowuje się do otoczenia. Ruch drugiej strony odbieram jako podniesienie poprzeczki, więc podnoszę ją u siebie. Druga strona widzi to samo i robi dokładnie tak samo. Nikt nie steruje całością, a system sam napędza wyścig.
Ważne, że nie ma tu “złoczyńcy”. Nikt nie budzi się z zamiarem zepsucia LinkedIna. Każdy pojedynczy ruch jest racjonalny. Problem siedzi w strukturze, nie w ludziach.
To samo dzieje się w firmach
Spirala nie kończy się na LinkedIn. Ten sam mechanizm widzę w organizacjach, tyle że tam kosztuje realne pieniądze.
- zespoły rywalizują o budżety i ludzi
- menedżerowie prześcigają się liczbą inicjatyw
- kolejne raporty, prezentacje i KPI powstają, bo inne działy też je tworzą
- ludzie coraz mocniej sprzedają siebie, zamiast współpracować
Każdy dokłada kolejne działanie, żeby nie zostać z tyłu. I dokładnie tak jak na LinkedIn, wszyscy podnoszą poziom razem, więc względna pozycja zostaje mniej więcej ta sama.
Koszt rośnie szybciej niż wartość
Skutek jest zwykle ten sam.
- rośnie koszt czasu i energii
- coraz więcej działań daje coraz mniejszy efekt
- jakość ustępuje widoczności
- zaufanie spada, bo widać grę, a nie realną wartość
- współpraca przegrywa z konkurencją
To klasyczny przerost kosztów do efektu. Wkładam coraz więcej, a dostaję z tego coraz mniej, bo koszt rośnie szybciej niż wartość. W organizacji ten sam wzorzec to nie tylko zmęczony zespół, to konkretne pieniądze wydane na aktywność, która nie przekłada się na wynik.
Problem jest na poziomie Output, nie Outcome
Najczęściej widzę tę spiralę na poziomie Output, nie Outcome. Rośnie liczba działań, postów, raportów, dostarczonych rzeczy. Ale wartość, czyli Outcome, stoi w miejscu albo spada. Cały wyścig toczy się o to, ile dostarczamy, a nie o to, co z tego realnie wynika. I to jest sedno problemu.
Agile z założenia miał robić coś odwrotnego. Miał dawać pętle uczenia nastawione na Outcome, na wartość, a nie na generowanie kosztów. W wielu korporacjach nigdy tak nie działał. A teraz przyszła moda na delivery management i organizacje wprost wchodzą w ten archetyp, w wyścig dostarczania bez czasu na refleksję, czy to w ogóle ma sens.
Paradoksalnie trochę mnie to cieszy. Kiedy przestają mówić o Agile i adaptacyjności, a nazywają rzecz delivery, ujawniają degradację procesu dostarczania wartości. Nazywają ją po imieniu. Może z czasem to nawet oczyści samo słowo Agile.
Lean pcha w drugą stronę. Wspiera usuwanie działań i kosztów, które nie przynoszą wartości, czyli realnie podnosi Outcome. Pod warunkiem, że nie jest tylko cięciem kosztów pod lokalny cel, na przykład pod krótkoterminowy wynik jednego działu. Wtedy zamienia się w kolejną odmianę tej samej pułapki.
Pierwszym krokiem nie jest zakaz konkurencji
Narzędzia myślenia systemowego po prostu pokazują ten mechanizm. Widać, gdzie kończy się Output, a zaczyna Outcome, i w którym miejscu spirala napędza koszt bez wartości. Kiedy już to widać, nie chodzi o to, żeby zakazać rywalizacji. Pierwszym krokiem jest jej zauważenie. Dopiero kiedy nazwiemy spiralę, przestaje działać w tle i można zadać inne pytania.
Jak zwiększać wartość, a nie samą aktywność? Jak budować współpracę, zamiast ścigać się na widoczność? Jak sprawić, żeby sukces jednej osoby wzmacniał innych, a nie napędzał kolejny wyścig?
To pytania, które zmieniają rozmowę. Na LinkedIn otwierają drogę do realnej wymiany, zamiast licytacji. W organizacji są jeszcze ważniejsze, bo tam od odpowiedzi zależy, czy ludzie tworzą wartość dla klienta, pracownika i właściciela, czy tylko ścigają się między sobą. To także moment, w którym można facylitować spokojniejsze budowanie strategii i rozważniejsze decyzje, zamiast dokładania kolejnych działań tylko dlatego, że inni też je dokładają.
Na koniec przekornie
Trudno reagować na cudze treści. Myślę sobie, że to dlatego, że nie widzę tam wartości. Ale szczerze, czasami wartość widzę, tylko nie chcę realnie wesprzeć drugiej osoby. Bo gdzieś z tyłu głowy nie chcę podbijać zasięgu komuś, kogo traktuję jak konkurencję!
Ja się na tym łapię. I podejrzewam, że nie jestem jedyny.
Jeśli choć raz złapaliście się na takiej myśli, to znaczy, że właśnie zobaczyliście archetyp eskalacji w działaniu. A to już pierwszy krok, żeby z niego wyjść :-)