Miałem ostatnio ciekawą rozmowę z przedstawicielami jednej organizacji. Wewnętrznie uruchomili „transformację”, a teraz – po kilku latach – szukają wsparcia.
Nie byłoby w tym nic dziwnego (transformacje często tak wyglądają), gdyby nie to, że… wiele z tego, co usłyszałem, wydaje mi się dość powtarzalne. Widziałem podobne historie w różnych branżach, w różnych firmach – i postanowiłem podzielić się kilkoma refleksjami.
Po co Ci ten Agile?
To było moje pierwsze pytanie.
Odpowiedź? Coś w stylu: „Chcemy, żeby konkurencja nam nie uciekła.”
Zacząłem dopytywać, na ile organizacja jest, a na ile chciałaby być adaptacyjna. W trakcie rozmowy doszliśmy do wniosku, że… może w ogóle nie potrzebuje zwinnej transformacji.
Z tego, co usłyszałem, na firmowych spotkaniach mówi się, że wszystkie pomysły top managementu były trafione, wdrożone i przynoszą sukcesy. Nie ma potrzeby eksperymentowania – wszystko idzie zgodnie z planem.
Dobra wiadomość numer dwa: zespoły świetnie szacują pracę, tworzą realistyczne plany i niemal w całości je dowożą. Optymalne dostarczanie strategicznych inicjatyw. Brzmi dobrze, prawda?
Zamiast kombinować z jakimś „zwinnym uczeniem się”, może po prostu warto skupić się na tym, żeby jeszcze szybciej i taniej dowozić?
W takim kontekście transformacja Agile może była nie tylko zbędna, ale wręcz… kontrproduktywna. Po co burzyć coś, co działa?
Co malowanie trawy mówi o organizacji?
Oczywiście – taka historia może być tylko opowieścią, którą organizacja opowiada sama sobie. Może faktycznie wszystko działa jak w szwajcarskim zegarku. Ale może też być tak, że wybrane aspekty są pokazywane jako sukces, a inne – systemowo pomijane, bo psują narrację.
Dla mnie to objaw.
A skoro pojawia się objaw – warto go zauważyć, zainteresować się nim i zrozumieć, co za nim stoi. Nie po to, żeby od razu „robić transformację”, ale po to, żeby odkryć, co naprawdę się dzieje.
Z mojej perspektywy żadna zmiana – niezależnie od kierunku i metody – nie będzie skuteczna, jeśli pracujemy tylko na poziomie deklaracji.
Nie wierzę w transformacje, w których uzgadniamy nowe hasła, a pod spodem zostają stare mechanizmy, nawyki i przekonania.
To nie jest zmiana. To retusz.
Rozmowa wymaga odwagi
Moi rozmówcy z otwartością podjęli hipotezę, że nowa odsłona transformacji może nie być potrzebna. To wcale nie było oczywiste – przecież na poziomie deklaracji organizacja prezentuje się bardzo „poprawnie”: wszystko jest na czas, projekty wdrożone, sukcesy komunikowane.
Równocześnie jednak wszyscy widzą, że coś nie gra… tak bardzo, że aż boli.
Tym bardziej doceniam to spotkanie jako sygnał odwagi – gotowości do spojrzenia na pełny obraz sytuacji, a nie tylko na „zieloną planszę”.
Dla mnie to przykład postawy, która – jeśli pójdzie z góry – może realnie wpłynąć na kulturę organizacyjną.
Z mojego doświadczenia wynika, że zmiana zachowań najlepiej zaczyna się od nowego sposobu mówienia i słuchania. Od nazywania rzeczy po imieniu – z szacunkiem, z uznaniem dla rzeczywistości, ale bez upiększania.
Dopiero wtedy można zaprosić innych w organizacji do rozmowy o realnej zmianie.
Umówiliśmy się na kolejne spotkanie – gdy będzie gotowość do otwartej rozmowy.
Planuję wtedy – z pomocą narzędzi Myślenia Systemowego – wspólnie z nimi zwizualizować stan obecny. Jako potencjalny wsad do dalszych działań zaproponowałem też kilka źródeł, które pomogą nam wyłapać inne ważne aspekty: Lean Change Management [1], ADKAR [2] i model Kottera [3].
A to wszystko nie po to, by oceniać ludzi, ale po to, by móc realnie zarządzać tym, co jest, zamiast zmieniać to, tylko to co deklaratywne. Oczywiście – dopiero, gdy będzie na to gotowość.
Czy jesteś naprawdę gotowy?
Zanim zaczniesz zmianę, zadaj sobie (lub swojej organizacji) kilka pytań:
Po co nam ta zmiana?
Co chcemy poprawić – i czy naprawdę potrzebujemy nowego podejścia?
Czy jesteśmy gotowi widzieć to, co nie działa – nawet jeśli psuje to naszą narrację sukcesu?
Czy mamy gotowość do działania nie tylko deklaratywnego, ale rzeczywistego?
Moim zdaniem najodważniejszą decyzją nie jest „ruszyć z transformacją”, ale powstrzymać się, jeśli nie ma jeszcze do niej warunków. A czasem – uznać, że warto szczerze porozmawiać, zamiast uruchamiać nowy, superprojekt zmiany i dalej malować trawę na zielono.
Przy okazji
Nie każdy musi być zwinny. I nie każdy powinien. Pisałem o tym więcej we wcześniejszym wpisie [4].
Wolę wspierać organizacje w doborze takich podejść, które będą je realnie wzmacniać – zamiast wdrażać modne hasła i dodawać kolejne warstwy iluzji.
Jeśli chcesz pogadać o tym, co sprawdziłoby się u Ciebie – odezwij się [5].
Chętnie podzielę się doświadczeniem i wspólnie poszukamy sensownego kierunku.
Źródła i inspiracje
[1] Lean Change Management – https://leanchange.org
[2] ADKAR (Prosci) – https://www.prosci.com/methodology/adkar
[3] John Kotter – Leading Change – https://www.kotterinc.com/methodology/8-steps/